做產品,究竟該有怎樣的思維?

1 評論 4681 瀏覽 24 收藏 22 分鐘

編輯導語:我們常說做產品需要有產品思維,而所謂的產品思維,好像就是單一的一個思維理論。這么多年過去了,互聯網也從PC時代到移動互聯網時代,從web 1.0 到web 2.0甚至快到web 3.0時代了,這些思維方式還適用嗎?我們的思維方式,是不是也需要實時更新迭代了?

服務就是產品,所有產品都是可以用服務來代替,你可以學習如何找準需求、如何用互聯網理念對服務進行迭代和優化。

傳統行業的商品是實體商品,互聯網產品是虛擬商品;這里面有些差異點,也有相同點,大家可以找到共同的思維方式和操作方法。

現在傳統行業都面臨著互聯網化的過程,需要大家學會如何以互聯網的思維去使用互聯網的工具。

一、進化論告訴我們:以極簡原則創造產品

1. 為什么要用進化論的思維談互聯網的產品設計?

做產品,究竟該有怎樣的思維?

左邊是鐘表,它在這么小的空間內集合了很多零部件,達成精準的計時;但是,即使它很復雜,對于一個鐘表老師傅來說,也知道如何把它拆了重裝、有毛病如何把它修好,其實它相對來說也有些簡單的意味在里面。

右邊是個寶寶,他是由基因、細胞、器官、組織、系統構成;但是,我們不知道人類的思維究竟是如何從這些構成中產生的,寶寶有時哭、有時笑、有時生病會鬧,但我們經常不知道他究竟為什么這樣;實際上我們并不十分理解他,甚至沒法完全控制他。

產品和服務的工作其實是復雜的,在我的理念中——它更像寶寶。

我想從原因上分析一下:在產品或服務的設計思考中,我們到底是用機械論的思維,還是用進化論的思維呢?

做產品,究竟該有怎樣的思維?

每個人都會有一個錯覺,認為天生有主觀和客觀的二元論,把思維當成一個非常獨特的存在,可以認識和理解、控制和改變這個世界,這是以機械論為基礎的。

但實際上不是這樣的——人類的思維和世界萬物一樣,是進化的產物。

有一本書叫《自下而上》,從進化論的角度全面解讀幾乎所有的社會科學和人文科學,這其實是一個最深層次的道理。

做產品,究竟該有怎樣的思維?

簡單的生命體經過不斷的遺傳變異和自然選擇的進化,可以一步步變得越來越復雜,功能越來越多樣。

比如:眼睛這樣復雜的器官,是由最原始的感光細胞一步一步進化出來的,對比不同種類軟體動物視覺器官發育的異同,能發現它們各自定格在視覺細胞進化中的每一個階段,這體現了生物體是一步一步由簡單進化到復雜的。

我們就用這種方式去理解一下產品的表達,我認為產品也應該從簡單開始進化。

2. 以極簡的原則來創造產品

原因一:互聯網產品是速度的競爭,先用者一定有優勢。

當年,一夜之間涌出很多直播答題的軟件,據統計基本上發生在10天之內;它的起因是:美國有一款直播答題軟件在那年圣誕節突然火了。

做產品,究竟該有怎樣的思維?

于是,國內這些APP的產品功能基本上都一樣,因為都爭的是速度,先發優勢意味著更多用戶和更好的商業價值。

“沖頂大會”上線半個月就有100萬下載量,“芝士超人”上線了4天就接下了1億的廣告費。

原因二:產品的研發成本會與復雜程度成正比,越簡單越便于低成本試錯。

比如微信小程序:很多企業尤其是初創企業和傳統企業剛剛互聯網化的時候,會選擇研發一個微信小程序上線,而不是先做原生的APP;因為微信除了有很好的生態紅利和人的紅利之外,還有一個重要因素是成本低。

與原生APP相比,微信小程序無論開發還是推廣成本都低很多,開發周期也很短,用戶使用的成本也低,不用下載也不占用空間,基本上即用即走,這就便于微信小程序迅速火爆。

原因三:用戶是“傻瓜”,他們基本上不愿思考,產品越簡單越好。

有一個比較火的出圈游戲《動物森友會》,之所以說出圈,是因為這款游戲吸引了很多原來根本不玩主機游戲的人;除了它本身好玩之外,還有一個主要原因是上手快,有很多年輕人帶動自己的媽媽一塊兒玩。

做產品,究竟該有怎樣的思維?

它一步一步的新手任務,可以帶著一個小白非常熟練地操作這個游戲,這其實是很有益的。

原因四:極簡帶來的聚焦,是新產品進行低端顛覆的利器。

低端顛覆式創新:講的是產品技術進步的速度經常會超過用戶市場需求的速度,一旦超過,就會帶來原來主流市場、主流產品的性能過剩。

做產品,究竟該有怎樣的思維?

淘寶功能很全面,但會使低端用戶感覺性能過剩,這就給新產品進入市場帶來了機會。

拼多多剛上線的時候,不用下APP,用小程序就行,也不用懂怎么加購物車等等,一個商品可以發起拼團,又簡單又便宜。當年,騰訊推出微信也是這樣的例子,這就是用極簡的原則創造產品。

做產品,究竟該有怎樣的思維?

二、產品創造PMF + MVP PMF

PMF就是Product Market Fit,產品市場匹配。

做產品的時候,首先要知道市場需求,相匹配才可以,這個道理很淺顯易懂。

做產品,究竟該有怎樣的思維?

舉一個例子:扶貧電商,它是幫助貧困用戶脫貧的。在公司2019年初創時,我們想:如何去找準市場需求,并且找到我們匹配的核心能力呢?

我們看到扶貧電商市場有非常多的信息和服務:

我國縣域電商零售額達到30961.6億元,同比增長23.5%,全國農產品網絡零售額達到3975億元,同比增長27%,其中832個貧困縣農產品網絡零售額為190.8億元,同比增長23.9%,帶動300多萬貧困農民增收;而僅和靜縣2019年農產品的電商交易額已經達到了11.9億元,同比增長了33.59%。

我國農副產品產業鏈、供應鏈、創新鏈、價值鏈重構步伐加速,電商扶貧成為推動我國縣域新消費市場崛起的重要動力。

這背后是什么?

不僅僅只是隨大流將商品信息上架而已,更多的是要真正將縣特色農副產品以及文旅產業有機結合,并且高效的推廣并確保口碑,產生實際收益。

做產品,究竟該有怎樣的思維?

Market找到了,Product是什么?

我的合伙人是縣長帶頭來賣貨,“產業發展有信心”、“縣長接地氣”、“支持縣長,已下單”。接地氣的“帶貨”方式,得到了廣大網友的積極響應,這時,我們的核心競爭力就出來了——我們要采用多維度的營銷方式將扶貧縣整體包裝成一個品牌推廣出去,形成自身差異化的競爭力。

找到這個契合點之后,就進入到第二步MVP(Minimum Viable Product),最小化可行產品——用最小的成本,驗證產品是可行的。

有一個經常提及的案例就是Dropbox:

十幾年前它的創始人想做這款軟件的時候,就是因為回家或出差經常忘帶文件,覺得如果有個云端能一直存儲文件會很好;但是,他不知道除了他有這個需求之外,會不會還有其他用戶有、以及有多少用戶有。

他先做了一個非常粗糙的視頻,說我要做這么一款軟件,你可以跟我訂購,視頻剛上線幾天,訂購的郵件就像雪片一樣飛過來;這時創始人知道這個需求可能很靠譜,他就做了,直到現在都有很多忠實用戶一直在用。

做產品,究竟該有怎樣的思維?

我們在做扶貧電商的最小可行性產品驗證時,也用了很多方法:

一是用戶訪談:通過各種渠道找到目標困難用戶,進行焦點小組或一對一深度訪談來了解用戶需求。

做產品,究竟該有怎樣的思維?

二是不急著上線產品,先做運營:用各種運營活動驗證產品功能,如果用戶喜歡或有這個需求,我們再上線,這是我們上線的運營活動,用它以最低的獲客成本獲取最多的訂單數。

做產品,究竟該有怎樣的思維?

三是不開發技術了:先把它做成設計圖,或者產品的測試版,讓用戶到選擇商品到下單,通過它來了解是不是能滿足用戶基本需求不同的企業,可以選擇不同的方法去驗證產品是不是可行。

這三種方式各有利弊。

做產品,究竟該有怎樣的思維?

如果是做傳統行業的話,網紅電商賣服裝就是個例子:原來服裝企業可能把這一季的服裝全設計、生產出來,放到倉庫里,能賣多少是多少,倉儲成本很高,而且利潤率相對較低。

但網紅電商改變了模式,非常迅速,它發布一個預售信息,根據預定情況決定生產多少件,上新當天所有預定都可以發貨,也使每一款產品都供不應求。

互聯網的APP,經常有一個驗證產品與市場匹配的金標準,就是次日留存要大于30%,今天有100個用戶下載了,明天還會有30個人回來;育學園上線前幾天,大多數時間都超過了40%或50%,我們認為我們找準了用戶需求。

三、產品迭代關鍵詞

累積速度在開動生產之前把上述流程走清楚,我們就進入第二步:它成為了生命體,要經過一步一步的變異加選擇的進化,一步一步迭代。

為什么要進化?

這里面也有兩個原因。

1)互聯網產品具備了可迭代的特點,所以具備了不斷進化的可能性。

把互聯網產品和實體產品做一個比較:實體產品寄到你面前之前,一定是精雕細琢、生怕出錯,因為它可以迭代的機會會很少,而且它迭代的周期會很長,所以要力爭完美。

當年的蘋果一代,喬布斯選了自己的親信委以重任,從蘋果公司里挑了一個200多名工程師的精英團隊,封閉開發兩年,才有了2007年1月那場著名的發布會;之后蘋果并沒有馬上發售,又繼續優化了5個月20天之后,產品才上市。

但滴滴打車恰恰相反,程維為了盡快獲得更多用戶,請了一個外包團隊開發兩個月就上線了,但它的系統其實有很多問題;后續,在他們的CTO帶領下又一次次不斷地優化,大概兩年之后這個系統才穩定。

2)正因為產品創造時的極簡,更需要不斷進化而使功能不斷完善。

回到微信那個例子,它在后續的一次次版本迭代中,基本成為我們手機上一款巨無霸的應用,但是誰還在意?它已經一步步侵入到我們的生活中去了。

做產品,究竟該有怎樣的思維?

進化的方法論,就是增長飛輪,權威專業的內容與服務是我們定位的核心產品,而它帶來了一系列結果,使這個飛輪轉起來了。

隨著C端業務的發展,我們又發現了B端也形成了增長飛輪。

基于進化論的迭代增長飛輪,有兩大要素:

1)累積:眼睛的進化,其實每一步都累積了以前經過選擇且已適應這個環境的功能,然后一步步迭代,才有了今天的眼睛。

如果它每一次都是隨機的迭代的話,其實很難有這樣的一個結果。

2)快速:哈佛大學的科學家做了一個實驗,在培養皿中刷了不同的東西,最外層沒有抗生素,往里一層有10倍濃度的抗生素,再往里是100倍濃度抗生素,最中間是1000倍濃度抗生素。

最開始,細菌到有抗生素的地方就停住了,但畢竟還有一些有變異功能的細菌抵抗住了抗生素,在此基礎上不斷快速迭代和進化,僅僅用了11天,所有的細菌最后都可以在中間那個1000倍抗生素濃度的培養皿里生活了,這是一個令人驚訝的繁殖過程。

細菌每20到30分鐘就能分裂一代,正是因為一次次的累積迭代加上快速迭代,才使得細菌這樣古老一個物種能在地球上生存。

這其實可以讓我們反思產品和服務,我們必須要借助這兩個優勢。

假設我們和競爭對手有同樣的產品和服務,在今年年初站在同一個起跑線上,但是我們這款產品每一次都快速迭代,而且都在以前的成功經驗上進行;我可能一年迭代12次,每月迭代1次,競爭對手可能就一年迭代2次,那我們倆就會有天壤之別了。

四、產品哲學:產品=產品+用戶

產品是一個生命系統。

第一:巧妙的生命系統是錯綜復雜的,沒法用還原論角度去拆解。

比如:我們經常說人類的身高是一個正態分布,大多數人都是中等身材,少數人是高個子,也有少數人是矮個子;因為人的身高是由多個基因來決定的,人的很多性狀都是多基因綜合作用的結果。

并且每一個單獨基因都有可能影響多個性狀。比如:一個影響身高的基因,可能也會影響到人的情緒表達,也會影響到人更可能生某種疾病等等。

產品也是一個生命體,很多數據和結論會是一個多因素綜合作用的結果。

做產品,究竟該有怎樣的思維?

舉一個商品詳情為例:在APP首頁最上方,原本有沒有工具的快捷入口,一些用戶經常在后臺反饋,說想分享和直接回到首頁,但不知道入口在什么地方;我們就想,把工具欄多做幾個入口,給用戶更多的方便,而且,可能有更多用戶因為使用工具而留下來了。

結果很有趣:我們的工具訪問量確實提升了5.2%,但是首頁的“知識”訪問降低了7.7%——它其實就在首頁下方一點點。

這可能還在意料之中,但出乎意料的是:最下面的菜單欄每一個訪問也降低了,而且降得比較多——最少的降了8.3%,最多的降了37.7%。

我們后來醒悟到:當你給工具一個入口,讓用戶去使用的時候,可能新的用戶就少了一些探索的樂趣和可能性,這也會帶來問題。

所以,你的每一個決策都沒有絕對的好和壞,它有好必有壞,有得必有失;我們最后的結果,就是用戶留存根本沒有明顯的變化,這讓我更加深刻地意識到產品它就是一個生命體。

第二:產品和用戶不是二元對立的,而是互相作用的統一體。

我們作為產品或服務的設計者,經常會有一種上帝視角,認為是我們發明了產品,然后用戶在我們的監督下使用,但實際上不是這樣的。

用戶的使用情況會影響產品的迭代方向,用戶可以反過來作用于產品。

做產品,究竟該有怎樣的思維?

剛剛推出“后浪”視頻的B站,用戶會通過彈幕來進行互動,要么是跟視頻主角來互動、要么是用戶之間你問我答、要么是表達自己態度和觀點——這是B站的特色,不同的用戶可以在不同的時間和空間形成一個即時的交流,我覺得它給視頻這個產品做了一個升維。

前面這張圖是法律專家羅翔教授講法律,它形成了一個非常熱鬧的場面。

但是,上面那張圖是另一個網站的綜藝節目《青春有你2》,它也有彈幕。我們看到上面的內容很枯燥,無非就是“喻言加油”“小棠我最愛你”等等;它就沒有帶來更多的體驗,就是一個粉絲在下面搖旗吶喊的感覺。

所以,同樣的彈幕產品,不同的用戶去使用,我們的產品體驗是完全不一樣的。

這個時候,你能說產品和用戶是割裂的嗎?不是,產品是產品和用戶的統一體,產品等于產品加用戶。

做產品,究竟該有怎樣的思維?

總結:了解產業結構,洞悉行業周期,清楚自己的位置。

極簡原則做產品:

  • 簡單便于低成本試錯,也能更聚焦;
  • 遵循讓客戶更便捷原則,做一個最小化可行性方案,面向市場,快速迭代;
  • 機械論更側重管理,而進化論更側重創新。

 

本文由 @精神小伙 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。

題圖來自 Unsplash,基于CC0協議。

給作者打賞,鼓勵TA抓緊創作!
更多精彩內容,請關注人人都是產品經理微信公眾號或下載App
評論
評論請登錄
  1. 聚焦的產品容易被用戶記住,就跟品牌一樣,也可以做前期低成本試錯,或者可以在舊產品的基礎上做創新迭代,更快進入市場,拿來主義,支持

    回復